政府は、公務員の能力向上のために、公務員改革プランを昨年6月に発表し、また、「コンピテンシー・フレームワーク」（Competency framework：参照http://www.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2012/07/Civil-Service-Competency-Framework-July-2012.pdf）を導入した。しかし、このフレームワークに本当に効果があるかどうか大きな疑問がある。
最近、内務特別委員会が、歳入関税庁のチーフ・エグゼクティブで事務次官であるリン・ホーマーが、その能力に疑問があるにもかかわらず、内務省国境局のチーフ・エグゼクティブから運輸省の事務次官へ、そしてさらに格上の現在のポストへ昇進させられたことはおかしいとして、議会に事務次官人事の拒否権を与えるべきだと訴えた（詳細は、http://kikugawa.co.uk/?p=1465）。事務次官人事は、人事委員会(Civil Service Commission)の担当である（参照 http://kikugawa.co.uk/?p=629）。つまり、内務特別委員会は、この人事を担当した人事委員会の人物査定の能力に大きな疑問を投げかけた。さらに、重大不正捜査局（SFO）のトップ、前ダイレクターだったリチャード・オルドマンのお粗末な運営能力も明らかになっている（参照http://kikugawa.co.uk/?p=1081）。
このような重要な人事で査定が不十分、つまり、そのポストに就いてきちんとした仕事ができる能力の無い、もしくはその能力の乏しい人がトップのポストに就いているということは、それ以外の幹部の人事査定にも深刻な問題があることを示唆している。それでは、上記の「コンピテンシー・フレームワーク」を導入した結果、公務員の能力は向上するのだろうか。
なお、日本では公務員の人事は、通常人事部が行うが、英国では、自ら他のポストに応募し、インタビューを受けてポストに採用され、仕事を変わる制度を取っている。
この「コンピテンシー・フレームワーク」は、抽象的な「あるべき姿像」を想定して「効果的な行動」をする人とそうでない人を描き出そうとしている。そして、ここで取りあげられた10のコンピテンシーは、成功するパフォーマンスを導き出す技能、知識、そして行動であると規定する。しかしながら、このようなコンピテンシーのあることが、成功するパフォーマンスを生み出す十分条件では必ずしもないと思われる。つまり、もしそれぞれのコンピテンシーがあったとしても、それで成功するかどうかということは別の問題である。
また、このフレームワークでは、査定の上で新たなティック・ボックス・メンタリティを生む可能性が強い。つまり、それぞれのボックスにティックすればそれでことは済んだと考え、全体的に見ようとしない可能性がある。
ここでの問題は二つあるように思われる。一つは、選考する人の能力である。政府は政策の実施により力を入れ始めているが、これまで公務員の世界で政策の策定を中心に出世してきたいわゆるジェネラリストの人たちが、政策の実施を担当する人の選任にどの程度有効かという問題がある。
さらに、このフレームワークでは、リーダーシップのあり方が極めて一面的である点である。リーダーとして前面に立ち、最初から確信があり、自分が何をするかはっきりと理解しているという想定がある。しかし、これはかなり非現実的だと思われる。まず、大臣たちの能力の問題がある（参照 http://www.reform.co.uk/resources/0000/0607/Whitehall_reform_The_view_from_the_inside.pdf）。また、ステーキホルダーたちとの交渉の中で、立場を変えざるを得ないこともかなりある。最初から決まった政策や方針が提供されると想定しているように思われるが、それは現実的ではないだろう。
最大の問題は、こういうフレームワークを作ることで、同じようなタイプの人を量産し、平均的な幹部が増える一方、本当に物事を成し得る才能がこれまで以上に埋もれてしまうことだ。これまでの公務員の行動形態を考えるとその危険性はかなり高いと思われる。